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这家千亿房企的工程管理,居然进化到这个程度了!内部秘诀首次全面公开

日期:2019-11-23 15:22:27      

       这家房企几年来增长迅速。2017年首次突破千亿大关,2018年全年签约额为人民币1761.5亿元,同比大幅上涨74.8%,实际销售额目标完成率达到126%,增速领先行业;签约额排名升至第11位,稳步向前,再次实现了“有品质的高速增长”。          值得一提的是,规模扩张的背后,产品质量和用户满意度也同步提升。据第三方客户满意度调查,这家房企在2016年的质量满意度为71%,2018年增长到85%;返修满意度也从2016年的79%上升到2018年90%,处于行业前列。          这些变化,得益于其内部管理体系持续完善和优化。特别工程管理体系,自2016年开始,其工程管理体系每年进行优化迭代,目前已经更新到4.0版。   这家房企就是世茂集团。          世茂将其工程管理体系称为“全项目周期工程管理体系”。该体系将项目开发及使用划分成三横三纵6大专业模块,以全周期策划、全周期计划、全周期技术管理为三横,以在建、交付、维保三个阶段为三纵,将管理动作贯穿从土地获取到项目交付使用的全过程。        在全项目周期内,工程管控有哪些具体做法?如何保障管理制度落地?          近期,明源君专程赴上海,与世茂集团副总裁、工程管理中心负责人、世茂物业董事长兼总裁叶明杰先生对话,首次揭开世茂工程管理的秘诀。 工程管理前置到开工之前 从源头上规避工程常见问题          有些房企的工程管理停留在施工现场管理的层面上,对开工前期各环节极少介入。到了施工阶段,土地已经拿下了,条件再差也得硬着头皮上;设计方案定下来了,每一次变更都付出时间甚至成本的代价。          比如有的地质条件较差,造成地下工程或支护工程造价上升;有的设计,将首开区放在人防区,由于人防区的验收程序繁复,导致开盘节点延误。再如开发计划制定,成本招投标时,没有把工程计划考虑进去,招投标与工程进度脱节……          世茂则通过管理前置,规避了大量类似问题。   1、工程配合投资,提前对地块做探勘          世茂的工程部门 ,拿地之前会配合投拓部门到现场做勘探,并且,在世茂,地块的初勘详勘不是由设计部门牵头的,而是由工程部负责。          调研项目环境。其中一个关键动作是调查周边已建设小区的地质条件,包括收集影响进度、品质、安全、成本的有利及不利因素。          项目风险排查。考察地下是否有军用光缆、市政主干管等不可更改的设施设备;是否存在临水临电、排污管道接入等问题,综合衡量地块的市政设施设备对施工的影响。   2、开工前多条线深度交圈,横纵向协同          开工前的跨部门协同,是计划顺利推进的前提。世茂的跨部门协同,不仅有工程、运营、设计等多个部门的横向协同,还有城市公司、地区公司与集团公司之间纵向的协同。          ?项目启动会阶段,工程、设计、成本、客研、营销、财务、运营等部门交圈,明确项目的经营目标,根据经营目标倒推一级节点。各职能部门再据此进行层层分解,制定各自的目标及方案。          比如项目是现金流型的,要求快建,那么设计施工能标准化的尽量标准化,成本能用战略供应商就用战略供应商。          ?审图阶段,重点关注属地化的工法工艺。在集团标准的基础上,世茂每个地区公司都有自己的属地化技术标准,区域也有自己的供应商库。          区域可根据项目实践经验提炼出新的工艺工法,上报集团,经过审批通过便可更新到当地的标准体系里面,在区域内推广。          例如沿海地区的门窗五金栏杆有防碱性要求,避免被海风腐蚀。在审图阶段,就必须明确设计是否满足此属地化要求。          ?工程、运营等会共同成立一个开发计划小组,这个小组代表生产口的职能,统筹相关部门,给工程做支持和服务。          例如设计出图的时间、成本招标的时间等一旦出现偏差,开发计划小组就会有专人跟进和协调,推动每个子节点按时达成。          ?纵向协同。项目公司层面有项目启动会,总部的工程部有策划评审会,专门对项目的策划进行评审,争取在开工之前策划方案做到最优。   3、物业管理前置,对设计多一层把关          在世茂,物业和设计之间是打通的,物业参与到前期策划中。          启动会阶段,物业做物业服务方案汇报,跟地产部门确认;          在审图之前,物业与设计就先有交圈。物业有自己的一套设计标准,设计开始之前,物业会根据项目的定位和经营目标,结合用户需求,将任务书下发给设计。          在日常管理中,物业不仅收集客户的反馈,也总结管理经验,挖掘业主的诉求,把这些需求转换成设计要点。          举个例子,为了避免下大雨时水泵故障而导致别墅负一层淹水,物业要求把集水井放在公区。万一雨天出现水泵故障,物业可以及时处理,避免造成损失。        类似的问题不断归纳出对应办法,形成一套标准化文件。在审图会上,审图人员拿着这些标准,对照设计图纸一项项筛查,符合要求的打钩,不符合要求的打叉。打叉项做分析,如果是关键项,比如国家强制性要求,必须修改;如果非关键项,则适当扣分,但控制在一定占比范围内。 过程管理抓关键点 做法标准化,技术最优化,管理数据化          项目施工过程涉及工序繁杂,参与人员众多,甲方人员不可能关注到每一个细节。如何在纷繁复杂的施工现场,做到质量、安全、进度三不误,是过程管理的难点。          世茂摸索出了一套行之有效的管理办法。   1、项目分成172个管理关键点,并将关键点标准化          世茂采取的是关键点管理法,将项目全过程划分成172个关键管理动作,进行精细化管理。          ?关键点工艺做法标准化          建筑是高度属地化的产品,每个项目的建设过程都不可能100%标准化。          但毫无疑问,标准化是稳质量、提效率的关键手段。          世茂的解决办法是,关键点关键做法标准化。          比如世茂的高端产品国风系,是典型的中式院墅产品,构造做法特别多,很多部件都需要定制。          但一些通用的技术和做法,依然是标准化的。比如檐口排水、卫生间防水、地下室排水等。          其次,世茂每个区域都有一套属地化的施工标准。同个区域内的产品,能标准化的就标准化。比如长三角的院墅做成一个系列,自成一套标准做法,在该区域内可以通用。          这样一来,既照顾了属地化特点,也最大限度的标准化。          ?关键点的管理动作标准化          要求各项目对172个关键点100%执行。至于怎么执行,也有一套标准来指引。          举个例子,住宅项目最大痛点之一渗漏,分解到各个工序里面,这些环节就属于管理的关键点。          以门窗渗漏问题为例。          门窗安装塞缝之前,要求用浇花的喷壶做喷水实验,保证门框的塞缝不漏;窗户安装好了,交付之前3~6个月开始做淋水实验。把淋水压力加大,模拟暴雨淋打门窗。不出现渗漏才算达标。        每一次实验由谁做,什么时候做,实验结果如何,这些数据都要求按时记录在系统里面,以便后续追踪和复盘。          再如屋面防水,采取跟卫生间一样的全闭水试验,闭水两天,检查是否会出现渗漏。          每道工序都检验合格了,交付后的返修几率就低很多。据统计,2018年世茂的住宅品质排查综合渗漏率仅0.37%,交付评估阶段基本实现0渗漏。   2、集团提供强大技术支持,帮项目有质量的降本增效          标准化是普适性做法,但在有些项目里,未必是最优做法。          举个例子,有些项目由于市场变化,需要提前入市,这要求工程的进度加速。之前技术方案和管理方案都需要重新评审,涉及重大的技术变更,可能还需要专家组论证。          就住宅项目而言,叶明杰总表示,压缩显性成本(如外立面)没有太大意义,关键是控制好隐性成本,比如地基工程的成本,成本优化的一大前提是避免浪费。          地下工程的不可逆因素多,不仅成本,工期也很难把控。反过来,也意味着这部分工程往往存在较大的优化空间。世茂强调,借助技术优化来控制成本和工期,有质量的降本增效。          世茂的技术管理部,有一个独立的专家组,其成员原为施工单位的教授级高级工程师,其中有五名是国务院津贴专家。涉及到岩土工程、结构工程等重大技术时,专家组可为项目提供技术论证和现场支持。        世茂在广州的一个项目,基坑开挖深度5.0~6.25米,开挖面积10000多平方米,处于厚度达7~8m的淤泥中,地质条件较差。一开始基坑支护设计按照通行做法,在基坑北侧、东侧采用复合土钉墙+桩锚方案,即采用双排水泥土搅拌桩+内插钢管进行挡土和止水,共设置了3道锚管+1道预应力锚索。          该方案虽然合理,但体系复杂、施工步骤多,工效低。专家组将复合土钉墙支护方案调整为PCMW工法+一道预应力锚索的支护方案,在搅拌桩内插钢管桩调整为内插PHC管桩,通过增大围护结构的刚度来减少注浆锚管,从而简化了施工工序,并保障了施工安全。 优化前方案(左)优化后方案(右)          该方案为基坑支护工程节约20多天的工期。   3、数据化管理,每个管理动作及测量数据都有迹可循          交付阶段,除项目的多轮一户一验之外,每个项目对应交付批次都要通过两次第三方检查:品质排查、交付评估。第三方检查结果记录到系统里面,管理人员可对照此前的数据,看看是否一致。          比如前文提到的门窗渗漏实验,每镗窗的实验数据、实验结果都记录在案,后续随时可以调用查看。          这又涉及到另一个关键管理手段,痕迹管理。世茂的痕迹管理覆盖到项目开发过程每道工序的材料、做法和验收结果。          比如门窗工作面移交,以前的做法,可能将洞口移交的表格给工程师签字就算移交完成。世茂要求,移交人员对每个门窗洞口做记录,洞口上下左右偏差多少,都要实测实量,测完记录在系统里。不符合移交标准的则跟进整改,整改进度同样要求记录在系统里面。          再如材料进场之前,对样板进行评分,分数合格才允许进场。材料进场之后,对照样板的数据,检查大面与样板的符合度,同时确认现场关键节点做法是否一致。符合度达到95%算及格,符合度低于90%的,相关负责人就要被问责了。 明源地产研究院副主编陈丽如与世茂叶明杰总(右)对话后合影 考核及奖罚从人性出发 一线员工干活有动力有成就感          任何标准或制度,最终都得靠人去落地。          对此,房企都有一套考核及奖罚机制,去规范员工行为,优胜劣汰。世茂的考核机制,从“人性”出发,不是让一线员工机械地执行制度,而是让他们打心里认可制度,并且主动参与到制度的更新迭代中。   1、奖罚制度尽可能的公平,让员工心服口服          优者奖,劣者罚。这听起来很艰难。真正的难点在于,如何保障考核机制公平公正,让员工心悦诚服?          世茂在这方面花了很多心思。          ?有明确的底线,任何人不得越雷池          举个例子,在世茂,行贿受贿就是不容触及的底线。员工与合作单位行贿受贿,一经发现必定会被开除,没有任何商量余地;如果是监理单位行贿受贿,则该人员被列入黑名单,永远不得参与世茂的项目。          下级出问题,上级要承担连带责任。比如项目公司出现安全事故,项目总、地区公司工程总被会书面警告,一年内书面警告一次,年终就不能评A,书面警告两次,年终就拿B-。          在世茂,质量、安全、工期是三条并行的线,每个项目都会对这三条线独立考核,年终会有单项分和综合分两个分数。突破了任意一条底线,其他的做得再好,年终奖励都要打折扣。比如拿了B-,年终奖可能就一个月,晋升机会也没了。          ?内部设有投诉渠道,上下级互相监督          世茂内部有匿名投诉的渠道,发现有人违规操作,不管这个人是不是自己上级,都可以发起匿名投诉。          只要收到匿名投诉,审计部和工程部当天就会开会讨论,如有必要,审计隔天就会带人下去核实。          ?对第三方的管理与奖励并重,杜绝内外人情往来          目前大型房企都有第三方评估机制,针对项目的质量、客户满意度做评估。在世茂,第三方机构是一个非常重要的角色,对项目的建设及交付全程进行量化评估。          施工过程,第三方对项目过程质量和管理水平的量化评估,每月一次。          品质排查,第三方对项目的基础质量,如实测实量、渗漏等进行验收评估。          交付阶段,第三方按照客户的关注重点制定了一套品质评估标准,按这套标准对项目做检查和评分。        第三方机构所出具的评估分数,会纳入个人的年终考核。所以,评估必须足够公平,才能让一线人员心服口服。          为了杜绝一线人员与第三方机构人情往来,世茂摸索出了很多办法。          第一,数据全程备案。          第三方人员从进工地到出工地全程录音;拍的照片不能删;这些资料全部在审计部备案,就算是几年前的审计数据,现在都还能调取到。          第三方人员的行程,提前备案在系统里,实际的行程,也要记录在系统里。比如来现场之前,只能提前半小时前通知现场人员,不允许一线人员提前接送。          第二,现场抽检完全是随机事件。          首先,世茂有两家合作的第三方机构,每家机构有5个小组。每次去现场做抽检的人是随机的,没法提前“打招呼”。          其次,现场抽检也是随机的。在现场,每一个抽检项的测区,都是现场摇号得出。摇到的号直接备案到总部,无需告知施工单位。          再者,抽检项目的分数必须当天出结果;且每次抽检的分数都记录在案,并由审计全程监控。一旦前后两次评估分差在2分以上的,总部就会评估这个分数是否合理,认为不合理的,审计会马上安排人确认。          第三,给予一定奖励,让第三方不为小恩小惠所动。          都说上有政策下有对策,现场管得再严,多少会有缝隙。          为了杜绝受贿行为,世茂从源头上去想办法,让第三方主动拒绝收受好处。          世茂每年拿出40-50万,专门用来奖励第三方机构。两家第三方机构共十个组,每组大概3-4人,做得好的每年可拿到几万块钱奖励。第三方也非常乐意配合这个制度的执行。   2、鼓励一线“微创新”,让他们获得更多成就感          重视工程做法及管理方法标准化,但并不意味着,一线同事就只能照规执行。          世茂鼓励一线 “微创新”,尝试新的工程做法和管理方法。一线员工的想法在自己项目实践可行了,上报到集团,集团排人员下去考察,看看是否可以落地,是否适合在全国或区域内推广。一旦审核通过了,将给予1~5万元作为这个人及其团队的奖励。          这一制度推广以来,获得非常好的效果。据统计,今年截至目前地区公司上报的“微创新”有八百多项,审核通过的有10%左右。          “微创新”包括两类,一类是管理类,一类为技术类。          举个例子,公司要求每项材料从入场到最终安装完成,都要做痕迹记录。仍以门窗为例,某项目给每镗门窗都贴上了二维码。现场一扫,就能追溯门窗从工厂加工,到出厂验收,到进场,到安装,到淋水实验,到渗漏验收的全过程,包括对应的负责人,及各项检验指标等。        这一措施没增加成本,却对痕迹管理和行为管理提供很大便利。          类似的做法不断积累,不仅帮公司降本提效,也帮工程体系进步。而对一线员工来说,这其实也是一种精神层面的管理。          正如马斯洛需求层次理论所说的,自我实现是人最高层次的需求。一线人员不希望只执行上级指令,按部就班,他们也渴望从工作中获得成就感。          叶明杰表示,一线工程师有很多的想法。规范发下去,他们会考虑,怎么优化提高效率降低成本。对项目公司而言,微创新制度是集团搭建的一个平台,让一线员工有表现的机会,既给他们物质上的奖励,也让他们在这里干得有成就感、有荣誉感。   小结          对房企来说,工程问题归根到底还是管理问题。          对工程管理,世茂的体系无疑提供了一种很好的思路。对事,打通开发全流程,将问题尽可能的在交付之前解决;对人,管人先管心,释放组织活力。虽然工程管理很难做到100分,但优秀的管理体系肯定能让工程越来越优秀。